Побеждаем в тендерах — проигрываем в прибыли: роль ИИ в B2B-сделках

Денис Ермилов Заместитель директора по работе со стратегическими клиентами компании «Синимекс» CRM и воронка отвечают на вопрос «закроем или нет»: стадия, сумма, вероятность, срок. Для управления продажами этого достаточно. Для управления результатом — нет. Прибыль определяется тем, что обычно живёт вне воронки: себестоимость исполнения, условия договора, стоимость изменений, штрафные риски, цена дефицита ресурсов.

В обсуждении перспектив экономики на 2026 год все чаще звучит общий тезис о низких темпах роста. Для бизнеса это означает простую вещь: расширять выручку «за счет рынка» становится сложнее, а конкуренция за существующий спрос усиливается. В таких условиях компании чаще прибегают к инструментам, которые дают быстрый эффект в продажах: скидкам, ускоренным срокам, дополнительным обязательствам, индивидуальным условиям. Эти решения помогают выигрывать тендеры и проходить согласования, но одновременно повышают себестоимость и риск-нагрузку сделки. Прибыльность при этом нередко остается не объектом управления, а результатом, который проявится потом — уже в ходе исполнения.

Далее возникает типовой сценарий. Компания выигрывает тендер благодаря скидке и обещанию «сделаем быстро». Через два месяца выясняется, что у заказчика новые требования по безопасности, юридический блок усиливает ответственность и штрафы, а интеграций оказывается вдвое больше. Проект формально находится в работе, клиент доволен прогрессом, но экономика уже отрицательная. Проблема не в конкретной команде: так устроены современные B2B-сделки, в которых решения по цене и условиям принимаются быстрее, чем собирается и проверяется фактура, определяющая себестоимость, контрактные риски и итоговую прибыль.

Диагноз: воронка показывает выручку, но не показывает прибыль

CRM и воронка отвечают на вопрос «закроем или нет»: стадия, сумма, вероятность, срок. Для управления продажами этого достаточно. Для управления результатом — нет. Прибыль определяется тем, что обычно живет вне воронки: себестоимость исполнения, условия договора, стоимость изменений, штрафные риски, цена дефицита ресурсов.

Здесь работает известный управленческий эффект: когда показатель становится целью, организация начинает оптимизировать показатель, а не результат. В продажах таким показателем часто становится выручка и скорость закрытия, тогда как прибыльность сделки перестает быть предметом регулярного управления.

Почему это стало новой реальностью

Причины одинаково узнаваемы в ИТ-проектах, промышленном сервисе, телеком-контрактах, логистике и профессиональных услугах.

Во-первых, цикл сделки длинный и много согласующих. Условия меняются «по дороге»: появляются новые требования, меняются критерии приемки, усиливаются юридические формулировки.

Во-вторых, высока доля индивидуальности. Интеграции, SLA и требования по безопасности превращают себестоимость в набор предположений, которые быстро устаревают.

В-третьих, информация о сделке расслаивается по функциям. Продажи ведут воронку, исполнение — задачи и план ресурсов, финансы — отдельные расчеты, юристы — версии договора. Итоговая картина складывается поздно.

Поворот парадигмы: не CRM, а контур сделки

В ответ на эти ограничения возникает дисциплина, которую в международной практике обозначают как DealOps / Deal Economics; по сути, это операционное управление экономикой сделки. Смысл дисциплины прагматичен: сделка рассматривается как объект управления, у которого есть обновляемая фактура по цене и условиям, себестоимости исполнения, юридическим обязательствам и рискам, изменениям объема работ и план-факту.

Ключевое требование к такому контуру — управляемость. Не «красивый отчет в конце месяца», а возможность в любой момент восстановить, какие условия были согласованы, что добавилось, кто и когда это зафиксировал, как это влияет на себестоимость и риск и, как результат, принять взвешенное решение.

Роль ИИ: сделать фактуру измеримой и управляемой

ИИ здесь не замещает переговоры и экспертизу. Его практическая роль — быстро приводить «размазанные» по документам и коммуникациям факты к единому виду и показывать изменения, которые влияют на себестоимость и риск. ИИ полезен там, где человек тратит время на поиск, сопоставление версий и восстановление контекста.

Ниже — восемь типовых кейсов, где контур управления экономикой сделки и ИИ дают прикладной эффект.

Кейс 1. Скидку согласовали, себестоимость не пересчитали

Скидка проходит быстро, потому что важно закрыть сделку и зафиксировать результат. Контур сделки фиксирует исходные предпосылки себестоимости и пересчитывает допустимые границы цены при изменении условий. ИИ помогает сопоставить скидку с обещаниями в письмах и документах, чтобы решение по цене сопровождалось решениями по объему работ, этапности и условиям изменений.

Кейс 2. Тендер «идти/не идти» принимают без экономического фильтра

RFP (описание задачи от клиента) большой, время ограничено. ИИ быстро выделяет «дорогие» пункты: безопасность, интеграции, штрафы, приемка, гарантии, сроки. Результат — ранний отбор тендеров и повестка переговоров по условиям еще до затрат на глубокую проработку.

Кейс 3. Коммерческое предложение живет отдельно от экономики

КП согласовано, а расчет затрат на исполнение контракта — «у одного человека в таблице». Контур сделки связывает обещания с перечнем работ, ролями и трудоемкостью. ИИ помогает выявить расхождения между формулировками в КП/переписке и тем, что заложено в себестоимость.

Кейс 4. Объем работ растет через переписку и созвоны

Изменения приходят серией небольших уточнений. ИИ фиксирует новые обязательства в протоколах и письмах и сопоставляет их с исходной версией договоренностей. Контур сделки переводит это в управленческое действие: изменение цены/сроков или документированное ограничение границ.

Кейс 5. Юридические правки меняют риск-профиль сделки

Версий договора много, меняются штрафы, ответственность, приемка. ИИ сравнивает версии и выделяет экономически значимые изменения. Это позволяет обсуждать юридические формулировки как параметры экономики: что именно добавляет риск и стоимость.

Кейс 6. Сделку закрыли, но «делать некем»

Ключевые компетенции или ресурсы для исполнения контракта заняты или отсутствуют/подорожали, сроки обещаны. Контур сделки сопоставляет потребность в ресурсах с доступностью и фиксирует стоимость дефицита. ИИ помогает агрегировать фактуру по требованиям, чтобы ресурсный план опирался на реальный объем работ, а не на оптимистичную оценку.

Кейс 7. Просадка видна на уровне портфеля, а не одной сделки

Одна сделка может выглядеть приемлемо, но портфель заказов по клиенту уходит в низкую маржу (или даже убыток) из-за повторяющихся комбинаций условий. Контур сделки агрегирует параметры и делает видимой структуру потерь (по типам работ, условиям, рискам и срокам оплаты). ИИ ускоряет классификацию и поиск повторяющихся причин перерасхода.

Кейс 8. Разбор завершенных сделок превращается в стандарт

Без систематизации организация повторяет одни и те же ошибки. ИИ помогает извлечь повторяющиеся причины отклонений: где не фиксировали границы, где уступали по договору без компенсации, где недооценивали интеграции. Контур сделки превращает это в обновляемые правила и материалы для обучения. А в идеале компания получает информацию и рекомендации как для изменения бизнес-модели, так и для создания улучшенного сервиса для клиентов.

С чего начать, чтобы не превращать тему в «реформу года»

Практичный старт обычно выглядит так: выбрать 2–3 источника потерь, которые встречаются чаще всего (скидки без пересчета, разрастание объема работ, договорные риски), и построить вокруг них контур фиксации фактов и решений. Критерий успеха — не «красивый отчет», а сокращение случаев, когда экономика становится отрицательной уже после старта исполнения.

В крупных международных компаниях контур управления экономикой сделок и ИИ-помощники обычно встроены в процессы продаж, исполнения и финансового контроля. В России появляются сопоставимые подходы и продукты — инструменты, которые объединяют информацию о сделке и ее экономике и помогают держать под контролем маржинальность по мере продвижения и исполнения.